In welchem Boden managementART wurzelt

Am Anfang steht der Mensch und was die wissenschaftliche Neuropsychologie über ihn erforscht hat:

Hier die Welt, in der wir leben. Dort, was der einzelne über sie denkt. Unsere Sinne als Schnittstellen zwischen Außen und Innen. Sie transformieren physikalische und soziale Umweltreize in elektrochemische Signale. Vom Nervensystem werden sie weiterleitet. Unser Gehirn verarbeitet diese Impulse zu Gedanken und Gedächtnis.

Und jeder Mensch tut dies auf seine Weise. Das nennen wir Persönlichkeit. In dieser Vielfalt findet sich der Grund für den Fortschritt und die zivilisatorische Entwicklung der Menschheit.

Diese Sichtweise bestimmt, was uns wichtig ist: Die Gedanken und Weltsicht des anderen mit Respekt aufnehmen, einander auf Augenhöhe begegnen, sein Recht auf Selbstbestimmung achten und seine Möglichkeiten zur Kreativität und Weiterentwicklung erkennen und fördern.

In der Kommunikation schätzen wir Klarheit und Struktur, im Handeln Verlässlichkeit. Und wir glauben, dass in der Ruhe die Kraft liegt.

Wir teilen den ganzheitlichen Blick auf Unternehmen, wie er in den Management-Modellen der Universität St. Gallen zum
Ausdruck kommt.

Die Ästhetik verstehen wir als die Lehre von der Wahrnehmung und Betrachtung der Dinge.

Beide Sichtweisen verknüpfen sich zur Führungskunst:

• Wer als Leitender das wahrnimmt, was ihn umgibt,
• wer dabei alle Anspruchsgruppen seines Unternehmens in den Blick nimmt und ihre Entwicklungen richtig einschätzt,
• wer sein Fach- und Methodenwissen mit ausgeprägten Kommunikations- und Sozialkompetenzen zur Geltung bringt,
• wer sein berufliches Handeln auf Werte stützt und sie mit anderen teilt,
• wer dafür sorgt, dass sich sein Team auf die Zukunft ausrichtet und kreativ zusammenarbeitet,
• der sichert die Lebensfähigkeit seines Unternehmens. Was mit Fug und Recht Führungskunst genannt werden darf oder auch „Ästhetisches Management“.

All das kann man lernen. Wenn man den Wandel liebt und bereit ist, immer wieder über sein Führungshandeln zu reflektieren.

„The core competency oft leadership is character.“ WARREN BENNIS

Das derzeit in Organisationspsychologie und Betriebswirtschaftslehre am intensivsten rezipierte und am meisten untersuchte Führungsmodell ist das Modell der „Transformationalen Führung“. Es geht in seinen Grundgedanken auf den Politologen James McGregor Burns zurück und wurde von den Professoren Bernhard M. Bass und Bruce J. Avolio maßgeblich weiterentwickelt.

Im Kern des Modells geht es um das Verhalten einer Führungskraft. Zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass insbesondere das Vorleben und Vermitteln von gemeinsamen ethischen Werten dazu führt, dass Mitarbeiter zu besonderen Anstrengung bereit sind. Und dass die Erfolge der auf diese Weise geführten Teams über denen liegen, die nach anderen Prinzipien geführt werden.

Führungskräfte tragen Verantwortung für den Auftrag:
Sie sind in einer Vermittlerposition zwischen „oben und unten“. Zwischen Kunden und Unternehmen. Führungskräfte müssen Leistungen dort zusagen und hier einfordern. Sie müssen sich entscheiden zwischen dem kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg und der strategischen Investition. Das Alles ist konfliktträchtig.

Führungskräfte tragen Verantwortung für andere:
Wo Menschen zusammenarbeiten, bleiben zwischenmenschliche Probleme nicht aus. Personalführungsaufgaben können konfliktträchtig und zeitaufwändig sein. Solche Konflikte behindern die Aufgabenerfüllung.

Führungskräfte tragen Verantwortung für sich selbst:
Sie bearbeiten viele Vorgänge simultan, ihre Arbeit endet nie, sie stehen unter Zeitdruck. Sind sie motiviert, zeigen sie unter diesem Druck mehr Einsatz, arbeiten länger, härter, schneller, effizienter. Das führt zu anhaltendem Stress. Ihre Work-Life-Balance ist gefährdet. Es drohen Performance-Einbußen und Stressfolgeerkrankungen.
Im Coaching nehmen Führungskräfte externe Unterstützung und personenzentrierte Beratung in Anspruch. Im Coach haben sie einen Begleiter auf Zeit bei der Bewältigung ihrer beruflichen Aufgaben. Ziel ist, in einem geschützten Rahmen Lösungen für Herausforderungen zu erarbeiten. Und sie anschließend im beruflichen Alltag umzusetzen.

Professionelles Coaching

• ist vertraulich.
• ist nicht konfikt-, sondern lösungsorientiert.
• ist nicht defizit-, sondern kompetenzorientiert.
• eröffnet Reflexionsebenen.
• führt Leitende zur Wirksamkeit – unabhängig von Karrierephase und Hierarchieebene, ob anlassbezogen oder kontinuierlich, individuell oder im Team.
• verhilft durch Abstand zu mehr Überblick.

Treten Sie ein paar Meter vom Bildschirm zurück. Und entdecken Sie René Magritte, verborgen in 285 Pixeln.

Dieser Effekt ist mehr als ein neuropsychologisches Phänomen. Wenn Nähe und Detailanalyse den Blick auf das Wesentliche verstellen, findet sich nur mit zeitlichem und räumlichem Abstand eine Lösung. Zentraler Informationsgehalt und Zusammenhänge werden aus der Distanz erkennbar. Man kann das erfassen, was wesentlich ist.

Mit dem neuropsychologischen Wissen über die Funktionsweise des menschlichen Gehirns und mit seiner konsequenten Anwendung erweitern sich Problemlösungsoptionen. Im Coaching und bei Off-Site-Meetings

Das menschliche Gehirn verfügt über zwei Entscheidungssysteme. Ein schnelles und ein langsames.

Das schnelle System ist binär aufgebaut und sichert uns das Überleben. Seine Wurzeln liegen am Beginn unserer Entwicklungsgeschichte. Raschelte es im Gebüsch, ergriffen unsere Urahnen die Flucht. Eine starke Emotion (Angst) löste diesen Reflex aus. Selbst wenn es nur eine Amsel war, die das Rascheln verursacht hatte. Es hätte schließlich auch ein Säbelzahn-Tiger oder eine Schlange sein können. Investigative Urahnen starben meist bei dem Versuch, die Quelle des Raschelns zu ergründen.

Das langsame System hingegen ist komplex angelegt und führt in den zivilisatorischen Fortschritt. Es entwickelte sich im Laufe unserer Entwicklungsgeschichte immer höher und ist geprägt von der Sprache und der Fähigkeit zur Analyse und Beschäftigung mit dem Detail. Aber Nachdenken braucht Zeit. Es dauert lang, bis wir zu einer Entscheidung kommen. In Gefahrensituationen zu lang!

Heute gehen Gefahren nicht mehr von Säbelzahn-Tigern aus. Deshalb hat das langsame Entscheidungssystem das schnelle in den Hintergrund gedrängt. Trotzdem stehen dem modernen Menschen nach wie vor beide Entscheidungssysteme zur Verfügung. Das ist gut, weil auch heute noch existenzgefährdende Gefahren lauern, wenn auch meistens nicht mehr in einem Gebüsch. Sie sind aber nicht so eindeutig wie ein Rascheln wahrnehmbar und sie entfalten ihre Bedrohung meist über lange Zeiträume.

Dies gilt bei Führungskräften beispielsweise für das Burn-out-Syndrom. Aber auch Unternehmen können auf lange Sicht in ihrer Lebensfähigkeit gefährdet sein, wenn eine Reihe falscher Management-Entscheidungen getroffen werden.

Wir können die Wirkung des schnellen Sytems auch bei diesen „modernen“ Gefahren erleben. Meist haben wir in Entscheidungssituationen eine Intuition, was uns gut tun und was uns schaden könnte. Manchmal sprechen alle rationalen Gründe für die eine Lösung, das „Bauchgefühl“ aber dagegen. Es ist nur schwer in Worte zu fassen. Aber es ist da.

Hier unterstützen die visualisierenden Methoden von managementART. Durch Bilder verschaffen sie einen Zugang zum schnellen Entscheidungssytem und beziehen es in die Entscheidungsfindung ein. Denn was ist besser, als eine gut durchdachte, rational begründete Entscheidung, bei der man zugleich auch ein gutes Gefühl hat – und weiß warum?

„Viele sind es, die dich grüßen; dein Vertrauter aber sei nur einer aus tausend.“

Diese Weisheit ist alt. Sehr alt. Vermutlich aus dem 2. Jhdt v. Chr. Auch mehr als 2.000 Jahre später erscheint ratsam, Berater und Ratschläge sorgfältig zu wägen.

Hier erfahren Sie, womit wir um Ihr Vertrauen werben. Und wovon wir uns abgrenzen. POSITIONing.statement.

Klare Kante